Disciplina e visão de longo prazo levaram a Renner ao topo

Quase todos os dias o expediente do gaúcho José Galló, presidente da varejista Lojas Renner, começa às 8h30 da manhã com o mesmo compromisso há mais de uma década. Num encontro apelidado de “ponto de partida”, que ocorre de segunda a sexta com cerca de 20 diretores e gerentes-gerais que estiverem na sede da companhia, em Porto Alegre, Galló verifica o andamento de projetos e detalhes das operações. Quase sempre, ele conta o que viu em suas frequentes visitas a lojas no fim de semana. Na reunião realizada no dia 23 de julho, quando a reportagem de EXAME esteve no escritório da Renner, Galló dividiu suas impressões sobre duas lojas em shoppings de Porto Alegre e uma em Capão da Canoa, no litoral gaúcho.

Nessas visitas, ele checou com os vendedores como estava a liquidação, se todas as remarcações haviam sido feitas, se o estoque estava com muito ou pouco produto. Tirou fotos do que viu e não gostou, como o desgaste na pintura de um móvel e um vestido que parecia estar fora de lugar. No domingo, folheou três revistas de moda e marcou páginas com fotos de desfiles das tendências para o inverno 2019, como um “floreadinho muito comercial” da grife Dior. “Quero saber se nosso pessoal de pesquisa já capturou essa tendência, pontuo que nossos móveis têm de durar mais”, diz Galló. “Mas a decisão sobre o que fazer é deles. Minha mensagem é mostrar que, se o presidente da empresa tem essa atitude, o diretor tem de ter e o gerente-geral também.”

Às terças-feiras, a conversa é seguida de uma reunião mais detalhada apenas com os oito diretores. Galló verifica os resultados de vendas da semana anterior de cada marca e das lojas em todos os estados do país. E não basta explicar o que deu errado. “Temos de dizer como compensar resultados insatisfatórios”, afirma Laurence Gomes, diretor financeiro e de relações com investidores da Lojas Renner. Disciplina e obsessão pelos detalhes são dois dos atributos mais citados por analistas e consultores como responsáveis pelos resultados da companhia nos últimos anos. O lucro da Lojas Renner cresce ano após ano há mais de uma década — com ou sem crise.

Em 2017, a varejista — dona também das bandeiras Camicado, de artigos para o lar, e Youcom, de moda jovem — registrou um faturamento de 2,2 bilhões de dólares, e um lucro líquido de 221 milhões, valor 14% superior ao colhido no ano anterior. Setenta lojas foram abertas no ano passado. Três delas no Uruguai, numa primeira incursão da rede fora do Brasil. Com a expansão, a companhia ampliou o quadro de funcionários em 10%. Ao final de 2017, tinha quase 20 000 contratados diretos (veja quadro na pág. 46). Entre as varejistas de capital aberto, que incluem empresas de segmentos diversos, como supermercados, combustíveis e medicamentos, a Lojas Renner é a líder em produtividade, com a maior criação de riqueza por empregado. Também é a varejista com os melhores resultados em 2017. O conjunto de seu desempenho leva a Lojas Renner a se destacar como a Empresa do Ano de MELHORES E MAIORES 2018.

O desempenho destoa do que se vê no restante do setor — e, a bem da verdade, na maior parte das empresas brasileiras. Nos últimos cinco anos, a receita líquida da Renner cresceu 40%. Ao mesmo tempo, as vendas do varejo de moda no país encolheram 4,1%, segundo a empresa de pesquisas Euromonitor. Em 2015, a Renner ultrapassou a concorrente holandesa C&A em participação de mercado, tornando-se a maior empresa do segmento no Brasil. Com o valor de mercado, se comparado às demais competidoras de capital aberto, ocorreu o mesmo. Ao contrário das demais companhias do setor com ações negociadas em bolsa, que se retraíram, a Renner tornou-se a cada ano mais valiosa. Nos últimos cinco anos, a empresa gaúcha valorizou cerca de 200%. No dia 9 de agosto, data de fechamento desta reportagem, a Renner valia em bolsa 21,8 bilhões de reais, mais que o dobro da soma do valor de mercado de suas três principais concorrentes de capital aberto. “Diferentemente do que se vê em outras empresas do setor, qualquer impacto negativo que tenha ocorrido na Renner devido à crise já foi superado”, diz Alana Imaizumi, analista de investimentos do banco Citi.

A história recente da Lojas Renner se confunde com a trajetória profissional de Galló, há quase 27 anos no comando da varejista. Por ironia, a princípio ele chegou para ficar pouco tempo. Em 1991, Cristiano Renner, neto de Antônio Jacob Renner, descendente de imigrantes alemães que abrira a primeira loja em 1922, decidiu contratar Galló para um trabalho de consultoria com duração de três meses. O objetivo era bolar um plano para salvar de sérias dificuldades financeiras a então rede com oito lojas de departamentos, que vendia de tudo um pouco para todo tipo de gente. Anteriormente, Galló havia resolvido um problema de estoque de uma rede local de lojas de vestuário. Formado em administração pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo, ele também trabalhara durante quase 20 anos como empreendedor, sócio e responsável pela parte comercial de uma varejista de eletrodomésticos e móveis de Porto Alegre e de uma indústria de embalagens e peças de plástico que havia fundado com um amigo em Caxias do Sul, sua cidade natal.

Na Renner, a solução, segundo ele, seria centrar o foco apenas na venda de roupas, a exemplo do que já fazia a C&A no país. Ao apresentar a ideia, foi convidado a executar o projeto como diretor-superintendente. “Definimos naquela época a proposta de valor que seguimos até hoje”, diz Galló. “Apenas fomos acrescentando algumas palavras ao longo dos anos.” Desde então, tanto o executivo quanto suas convicções em relação à estratégia sobreviveram a uma intensa reformulação no controle da empresa. A Renner deixou de ser uma companhia familiar em 1998, quando foi comprada pela varejista americana JC Penney. Após sete anos, com uma crise para resolver na matriz, os americanos decidiram vender as ações da Renner na bol-sa. Em 2005, surgiu assim a primeira empresa brasileira sem controlador, com o capital pulverizado. Mas com uma cara bem definida: a de seu presidente.

Ao longo das décadas, a Renner se manteve fiel à meta de oferecer roupas com preços acessíveis para mulheres de 30 a 40 anos que compram para toda a família. Nunca contratou estilistas renomados, nem recrutou celebridades para campanhas, nem inaugurou lojas-conceito. Não costuma acelerar bruscamente a abertura de lojas nem mesmo quando o vento parece estar a favor. Boa parte da concorrência fez exatamente o contrário nos anos de crescimento econômico. A princípio, a Renner parecia estar em desvantagem. O faturamento da Hering quase quadruplicou de 2007 para 2011. E o da Marisa dobrou no mesmo período. O da Renner cresceu 70%. Porém, o revés não tardou para quem decidiu acelerar e deixar de lado o conservadorismo no caixa.

Em 2015, a Marisa encerrou a operação de venda de porta em porta, iniciada em 2012. Desde então, tenta reencontrar um caminho para atender a classe C, depois de se aventurar a vender peças mais caras na época de crescimento econômico. Assim como no caso da Marisa, a Hering também está às voltas com prejuízos e vendas em queda. Até mesmo a antiga controladora da Renner, a JC Penney, penou após seguir uma estratégia errática. No começo da década, baniu cupons de desconto ao oferecer preços baixos todos os dias. Não deu certo. A falta de promoções afugentou os consumidores e, mesmo com o retorno dos descontos, trazê-los de volta tem sido uma tarefa árdua. A queda nas vendas fez a JCPenney fechar 138 lojas no último ano. As ações da companhia americana caíram 77% desde 2013.

Um estudo inédito realizado por Oscar Malvessi, professor de finanças corporativas na FGV de São Paulo, com exclusividade para EXAME, mostra o que vale mais a pena no longo prazo. Numa inversão histórica, o valor de mercado da Lojas Renner hoje equivale a sete vezes o de sua antiga controladora. Em 2005, quando se desfez das ações na companhia brasileira, a JC Penney valia quase 17 vezes mais (veja quadro na pág. 49). “A Renner cresceu mantendo retornos financeiros consistentes para os acionistas ao longo dos anos”, diz Malvessi. “Na minha base de comparação com 200 empresas de capital aberto no Brasil, a Lojas Renner é uma exceção. Poucas empresas mostram tanta clareza e constância em sua estratégia.” Malvessi comparou também os números da Renner com os de empresas de setores e mercados distintos, como os gigantes Walmart e Amazon dos Estados Unidos, com vendas de 500 bilhões de dólares e 178 bilhões de dólares, respectivamente. Segundo Malvessi, em 2017, a Renner rendeu para os acionistas um retorno sobre o capital investido de 21%, enquanto o Walmart rendeu 11% e a Amazon 6%.

Na tempestade ou na bonança, os sinais de austeridade incentivados por Galló sempre estiveram presentes. É um hábito antigo dos diretores trabalhar com as luzes apagadas durante o dia. E eles mesmos se servem de café da garrafa térmica. “No varejo, 80% dos custos são fixos. Por isso é tão importante estar sempre com uma estrutura muito enxuta”, diz o diretor financeiro, Laurence Gomes. O conservadorismo no caixa fez com que sobrasse dinheiro para melhorar as lojas e as coleções.

Nos últimos anos, a companhia reduziu, no software usado nos caixas, de 15 para quatro as telas consultadas diante do cliente na hora do pagamento — e o tempo de espera nas filas caiu pela metade. Trocou incômodas bolachas eletrônicas de alarmes antifurto, que dificultavam o caimento das roupas durante a prova, por etiquetas com sensores. Passou a adotar um modelo no qual há dois gerentes na loja, para acelerar a velocidade de transmissão de dados sobre o que as clientes querem ao time de produto. “Assim a Renner atraiu uma leva de clientes que só compravam marcas premium e tiveram de buscar opções mais acessíveis durante a crise”, diz Alberto Serrentino, sócio da Varese Retail, uma consultoria de varejo.

Num estudo realizado pelo banco suíço de investimentos UBS, divulgado em dezembro, a Renner avançou em fatores cruciais para levar os consumidores às lojas, como percepção de valor e variedade de peças e estilos. “Foi a única entre as maiores varejistas de moda a aumentar o fluxo de clientes nas lojas e a parcela dos gastos dos consumidores, algo que consideramos aumento de fidelização”, diz Gustavo Oliveira, analista do UBS.

Armazém do gigante da internet Amazon, nos Estados Unidos: em 2017, a Renner teve maior retorno sobre o capital investido do que a empresa americana | Rick T. Wilking/Getty Images

 

Mesmo que a economia não dê sinais robustos de melhora tão cedo, Galló ainda vê oportunidade de ampliar a participação num setor que continua muito pulverizado. No varejo de moda, as cinco maiores empresas têm cerca de 15% do mercado, segundo a Euromonitor. Hoje com 531 lojas, a Renner projeta chegar a 2021 com 875 unidades. Nessa conta, entram as lojas de artigos para o lar Camicado. Adquirida em 2011, a rede atua em outro setor extremamente fragmentado no Brasil. Também contabiliza as lojas da marca própria de moda jovem Youcom.

Neste ano, a Renner deu outro passo importante ao abrir a primeira operação no exterior, atualmente com cinco lojas no Uruguai. A escolha do país vizinho atende a dois requisitos principais. Um deles é a proximidade geográfica com Santa Catarina, onde está um dos centros de distribuição da empresa. Além disso, trata-se de uma maneira de testar num laboratório com proporções pequenas o que pode depois vir a se espalhar pela América Latina. “Tivemos de investir  mais de 20 milhões de reais na atualização de 146 processos e 520 subprocessos e levamos cerca de dois anos para isso. Mas já temos uma plataforma em espanhol para atuar em outros países”, afirma Galló.

 

Outra aposta recente é investir em lojas especializadas. A nova seara foi inaugurada com a abertura da primeira loja de moda jovem Youcom em 2013. Hoje já existem 93 unidades. “Sabemos que os jovens não gostam de lojas grandes, preferem as especializadas. Mas não saímos do nosso nicho da classe média alta à classe C, em que a mulher continua tendo a predominância da decisão de compra”, diz Galló. Nos próximos meses, a Renner pretende inaugurar outra bandeira, a Ashua, especializada em tamanhos grandes. A marca começou a ser vendida exclusivamente na loja online em fevereiro de 2017. O comércio online da Renner, iniciado em 2010, ainda está longe de ter relevância no faturamento. Mesmo assim, já se destaca entre concorrentes diretas. Das cinco redes líderes em lojas de moda no Brasil, a Renner é a que tem a maior participação em vendas pela internet, com 1,1%; seguida de Hering, 0,8%; e Marisa, 0,4%. As varejistas que só operam online dominam esse mercado — Netshoes, Mercado Livre e Dafiti concentram 73% das vendas digitais.

A fim de acelerar a expansão, a Renner começa a se organizar para usar a ampla rede de lojas a seu favor. Neste ano, começou a testar em algumas unidades o formato de compra online e coleta em loja e pretende até o final de 2018 implementar o modelo em todas, algo que exige um investimento na integração dos sistemas físico e online. “Clientes que compram tanto na loja quanto no site gastam em média 40% mais do que os que compram só na loja, e ainda fazem compras adicionais quando vão buscar os produtos”, diz Galló. De acordo com o banco UBS, as vendas online de vestuário no Brasil representaram 4% do mercado em 2017, enquanto nos Estados Unidos e no Reino Unido, 20%. Segundo Galló, os números indicam que antes de 2021 o comércio eletrônico vai chegar a 5% do faturamento total da Lojas Renner.

Prestes a completar 67 anos, após quase três décadas no comando da companhia, Galló se prepara para dar lugar a um sucessor em breve. Está decidido desde 2015 que o escolhido virá do quadro de executivos da Renner — salvo algum acontecimento inédito. “Já sabemos quem será o novo presidente e, em outubro, vamos anunciar ao mercado”, diz Osvaldo Schirmer, presidente do conselho de administração da Lojas Renner. O nome do novo indicado, que assumirá o posto em janeiro de 2019, é mantido sob sigilo total. “Mais de 80% dos gerentes e diretores foram nossos trainees e chegamos à conclusão de que temos muita gente preparada dentro de casa”, afirma Clarice Costa, diretora de recursos humanos. “Creio que será uma transição suave, porque o preparo da sucessão vem ocorrendo há anos e a cultura da companhia é muito sólida”, diz Alana, analista do Citi.

Em 2013, numa força-tarefa de simplificação de processos na empresa, Galló começou a delegar funções. Hoje não participa de decisões como a de abrir lojas. “Sou apenas comunicado”, diz. Isso não significa que tenha perdido o hábito de acompanhar as imagens ao vivo dos pontos de venda, em telas instaladas em sua sala. Segundo EXAME apurou, os dois mais cotados para sucedê-lo no posto são os diretores de produto Fabio Faccio, responsável pela área feminina, e Henry Costa, de moda masculina, infantil, calçados e perfumaria.

Ambos começaram a trabalhar na companhia há cerca de 20 anos como trainees depois de se formarem em administração. Costa, de 44 anos, foi gerente de produto, gerente-geral de compras e de planejamento. Faccio, de 46 anos, foi gerente de loja, depois regional e geral. Desde 2014, passou pelas diretorias de lojas, operações, compras e produto. Uma nova eleição dos membros do conselho de administração está marcada para abril de 2019. “Galló vai permanecer no conselho e um caminho natural seria ele se tornar o presidente do órgão”, diz Brunella Isper, gestora de investimentos do fundo Aberdeen, dono de uma participação de 13,82% na Lojas Renner. Será a consumação da vitória da disciplina característica de Galló — que então deve continuar a ser aplicada, mas ditada do patamar mais alto da empresa.

Veículo: Textile Industry

Seção: Fórum Têxtil