Após perder metade do valor em três anos, Ralph Lauren ensaia uma virada

Veículo: Valor

Seção: Economia

Ralph Lauren vinha pensando por meses sobre o que fazer com sua empresa até chegar à mesa do restaurante Sette Mezzo, em Manhattan, para um jantar. A grife de roupas e acessórios do estilista ainda é estimada pela elite, mas as vendas estagnaram e os lucros caíram 50% desde 2014. O valor de mercado da Ralph Lauren Corp. hoje gira em torno de US$ 8 bilhões, ante US$16 bilhões três anos atrás. No jantar, há cerca de um ano, estava um jovem executivo que Lauren esperava ser a solução para conter o declínio.

Stefan Larsson era, de certa forma, uma escolha estranha. Ele fez carreira vendendo camisetas de US$ 10 e jeans de US$ 30, primeiro na sueca H&M Hennes & Mauritz AB e depois nas rede americana Old Navy, que pertence à Gap Inc. Larsson pediu que Lauren falasse sobre o que inspirou sua visão inicial para a empresa. "Eu saí [daquela noite] sentindo que talvez eu fosse capaz de ajudar a reconstruir a companhia", disse. Em setembro do ano passado, Larsson foi nomeado diretor-presidente da Ralph Lauren, cargo que Lauren, de 7 6 anos, ocupou por todos os 49 anos da história da empresa. Sua missão é reformular a grife para que ela possa concorrer melhor com rivais mais ágeis, ao mesmo tempo satisfazendo um fundador que não tem planos de sair de cena. Na opinião do executivo de 41 anos, a empresa tem marcas e lojas de varejo demais.

Ela depende de redes de lojas de departamento, onde os clientes estão acostumados com descontos. Seus custos inflaram e seu sistema de estoques é ineficiente. Em entrevista ao The Wall Street Journal, ele disse que a empresa voltará a se concentrar nas marcas Ralph Lauren, Polo e Lauren. Cinquenta lojas, cerca de 10% das unidades de varejo, principalmente de alto padrão, serão fechadas. E as vendas para as lojas de departamento serão reduzidas. Larsson também quer cortar o período de produção e enxugar a hierarquia administrativa. As iniciativas, diz ele, vão resultar no corte de mil empregos, cerca de 8% da equipe. "Nosso desempenho foi decepcionante nos últimos três anos e ele não combina com a força da marca." A reviravolta é dolorosa para uma empresa que já foi considerada a maior de todas as grifes.

A Ralph Lauren enfrenta problemas que atingem todo o setor, como a valorização do dólar, que tem afastado compradores estrangeiros. Mas alguns dos problemas foram criados por ela própria. Executivos da indústria dizem que a empresa foi lenta para reagir a mudanças que estão reformulando o setor. Elas incluem a ascensão das chamadas varejistas de moda rápida, como a H&M, cujos ciclos de produção curtos e preços baixos têm pressionado empresas tradicionais.

Outra questão é a migração para o uso de roupas esportivas no dia a dia. A moda que mistura esporte e lazer e a moda rápida "criaram um duplo desafio para a camisa polo tradicional", diz John Kernan, analista da firma financeira americana Cowen & Co. "Não há muita novidade na marca." Lauren, que não quis ser entrevistado para este artigo, disse em um comunicado: "Estou muito satisfeito com a visão de Stefan e as ações que ele está tomando para garantir que continuaremos a evoluir e prosperar." Lauren continua como diretor do conselho da empresa, diretor criativo e seu principal acionista. Ele e sua família têm mais de 82% de poder de voto. Lauren é um dos poucos estilistas da sua geração que ainda desempenha um papel ativo na própria empresa. E a Ralph Lauren é uma das poucas grifes que ainda não foi engolida por um conglomerado.

A China virou um foco da reforma. A empresa vinha tentando refazer sua imagem no país após ter comprado de volta sua licença em 2010 de um sócio, dizem ex-executivos. Lauren queria retirar do mercado chinês a marca Polo, mais popular, e só vender itens de luxo da marca Purple Label, cujos ternos custam mais de US$ 5 mil. A empresa encerrou cerca de 65% da sua distribuição no varejo chinês e abriu lojas de alto padrão. Mas aí medidas do governo para combater a corrupção reduziu a demanda por itens de luxo e a crescente classe média passou a ser o motor da economia do país. Um porta-voz disse que a Ralph Lauren decidiu fechar lojas de varejo na China porque muitas estavam em locais inapropriados e reduzir a presença da marca Polo porque ela havia sido prejudicada pela existência de produtos falsificados.

O lucro da empresa caiu 44%, para US$ 396 milhões, no ano fiscal encerrado em 2 de abril. As vendas recuaram 2,8%, para US$ 7 ,41 bilhões. E a ação caiu cerca de 30% nos últimos 12 meses. Em entrevista ao WSJ em setembro, Lauren disse que vinha há alguns anos buscando um executivo que pudesse ajudá- lo numa expansão. Apesar de o filho de Lauren, David, de 44 anos, ocupar o cargo de diretor-executivo e fazer parte do conselho, ele não era candidato ao cargo, segundo um ex-executivo da companhia. Larsson, que nasceu na Suécia, começou a trabalhar na H&M em 1998, quando a marca ainda não era tão famosa. Depois, ajudou a reavivar a Old Navy, reduzindo prazos e melhorando seu estilo.

O mundo das empresas familiares também não é novo para Larsson, já que a família fundadora da Gap, Fisher, tem uma grande fatia do grupo, e o diretor-presidente da H&M é neto do fundador. Ao contratá-lo, Lauren deixou claro que não planeja sair de cena. Lauren, cujo nome é Ralph Lifshitz, ascendeu de uma família modesta do Bronx, em Nova York, para se tornar um árbitro do estilo. A grife começou em 1967 com uma linha de gravatas e hoje inclui vestuário, artigos para casa, perfumes, acessórios e restaurantes.

Seus artigos são vendidos sob 12 marcas em cerca de 500 lojas próprias e milhares de lojas de departamento mundo afora. Lauren foi pioneiro na estratégia de vários níveis de marcas, copiada depois por concorrentes. Mas o negócio de luxo continua sendo seu principal foco. Desde 2013, ela abriu 29 novas lojas de luxo Ralph Lauren. Isso elevou os gastos, mas não elevou o suficiente as vendas e o lucro, diz Laurent Vasilescu, analista do braço de pesquisa do banco australiano Macquarie Group.

No geral, as despesas representaram 45,8% das vendas no ano fiscal mais recente, ante 42,2% dois anos antes. Na PVH Corp., dona das marcas Calvin Klein e Tommy Hilfiger, os gastos vêm caindo e ficaram em 41,3% das vendas no ano mais recente. Na estratégia de reestruturação que Larsson apresentou ontem, ele espera economizar centenas de milhões de dólares, mas estima que isso resultará também em vendas 12% menores no atual ano fiscal. Em sua primeira teleconferência com analistas, ele disse que resolver os problemas no atacado, principalmente vendas para redes de departamento, é sua prioridade número um. Larsson diz que os custos de reestruturação devem chegar a até US$ 400 milhões.

Também será registrada uma baixa contábil de US$ 150 milhões para liquidar o excesso de estoque. As iniciativas devem resultar em economias anuais de até US$ 220 milhões, além dos US$ 125 milhões que a empresa havia previsto anteriormente que economizaria realinhando a gestão por marcas globais, não por regiões, como é hoje. Os níveis hierárquicos serão reduzidos de nove para seis. Outra meta é reduzir de 15 meses para 9 o prazo de produção desde o design até a chegada às lojas. Ele também quer testar a produção de alguns artigos em oito semanas, permitindo que campeões de vendas voltem às lojas num curto espaço de tempo - estratégia que ele usou na Old Navy. O executivo também quer vender mais bolsas e acessórios, que oferecem margens melhores. Larsson diz que fala diariamente com Lauren e que eles tomam decisões juntos. "Ganhei um parceiro", disse Lauren em setembro.