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Veículo: The Wall Street Journal

Os diretores de vendas de poderosas varejistas, que já foram celebrados por sua capacidade de detectar tendências, estão descobrindo que sua intuição está sendo substituída por algoritmos.

As empresas estão cada vez mais dependendo de processamento de números do que do instinto de um grande profissional do setor para tentar combater a queda nas vendas e as mudanças no comportamento dos consumidores. Conduzindo esta tendência estão ferramentas de processamento de grande volume de dados, o chamado “big data”, popularizadas por varejistas on-line que desconsideram as suposições sobre o ato de comprar.

“No passado, era como ‘eu gosto de laranja, então os consumidores gostarão de laranja’”, diz Andrew Dubin, executivo veterano da área de vendas que até junho era o diretor de vendas da marca de sapatos e acessórios Cole Haan. Hoje, segundo ele, “muito mais está incluído na decisão de compra”, incluindo software que o ajuda a medir o desempenho de produtos em suas prateleiras em comparação com aqueles nas lojas concorrentes.

A dominância crescente dos dados está transformando os papéis do setor. Depois de procurar por um diretor de vendas durante 14 meses, a Kohl’s Corp. deu o cargo para o seu diretor de marketing. A TargetCorp. recentemente dividiu os cargos de diretor de vendas e de cadeia de suprimentos, que eram ocupados pela mesma pessoa. Em novembro, o Wal-Mart Stores Inc. decidiu não preencher a posição depois que seu diretor de vendas saiu. Agora, os executivos encarregados de categorias como alimentos e vestuário estão reportando diretamente para o diretor-presidente do Wal-Mart nos Estados Unidos.

O diretor de vendas é frequentemente o segundo executivo da cadeia de comando e visto como o provável sucessor do diretor-presidente. O cargo envolve ajudar a construir uma a percepção de moda do varejista, seja a fórmula chique e barata do Target ou a de roupas clássicas e formais da J.Crew. Mas junto com a criatividade do “lado direito do cérebro”, os diretores de venda precisam ser mestres em capacidades analíticas usando o “lado esquerdo do cérebro”.

O Wal-Mart começou a usar dados do Google Analytics este ano para identificar os alimentos mais consumidos em datas especiais, os alimentos procurados e receitas por Estado para ajudar a guiar as decisões sobre quais alimentos estocar em cada parte do país nos próximos meses.

Depois que os dados mostraram aumento nas buscas por “totchos” e “tachos” — nachos que usam Tater Tots (batatas raladas e fritas) em vez da batata chips —, a equipe de compras do Wal-Mart decidiu estocar mais tater tots e destacar o prato em um guia de entretenimento, disse um porta-voz. Os dados definem a forma que os produtos ocuparão os espaços mais nobres no fim dos corredores das lojas e nos e-mails que o Wal-Mart envia aos clientes com promoções ou receitas, diz ele.

O diretor-presidente da rede de lojas de departamento J.C. Penney Co., Marvin Ellison, disse recentemente a analistas que vai se concentrar mais na “ciência do varejo” para apresentar, distribuir e repor mercadorias. “Para um varejista, o mais difícil é ter o produto certo, o estilo certo e a quantidade certa”, disse.

Nem todo mundo é a favor do papel mais importante que os números estão desempenhando.

Gwen Manto, ex-diretora de vendas da Sports Authority, um dos maiores varejistas esportivos dos EUA, lembra da primeira vez que viu uma câmera GoPro em uma feira de negócios em 2010. Ela soube que seria um sucesso e comprou todo o estoque do fabricante na hora. Seu instinto provou-se correto.

Manto disse que se ela fosse tomar uma decisão de compra similar hoje, teria primeiro que analisar uma imensidão de dados para determinar quais câmeras parecidas estão sendo vendidas e a que preço.

“Você agora precisa de tantos dados antes de tomar uma decisão que as oportunidades podem acabar passando”, diz Manto, que saiu da Sports Authority em 2012 e hoje é diretora de inovação de produtos na Aloha.com, uma empresa de saúde e bem-estar.

A consolidação do setor varejista acabou gerando redes tão grandes que a compra por instinto não é mais uma opção. Mas a escala tem o seu preço. “As lojas estão começando a ficar iguais”, diz Paula Rosenblum, analista da RSR Research. “Os varejistas se esquecem da arte de selecionar produtos que são interessantes para os consumidores.”

Rosenblum diz que os chamados “baby boomers” — a geração nascida depois do fim da Segunda Guerra — se baseavam mais no instinto, mas eles estão se aposentando e sendo substituídos por uma geração mais nova que cresceu com dados. Nos últimos anos, os chamados software de otimização de preço se tornaram uma ferramenta comum. Em vez de ter uma pessoa da área de vendas para decidir quando reduzir o preço das mercadorias, “o computador resolve o problema”, diz ela.