Um hambúrguer de seis bilhões de dólares (e do Burger King)

Veículo: Site Revista Exame
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Miami - Numa sala com vista para o Central Park, no 42º andar de um prédio na Sétima Avenida, em Nova York, o megainvestidor americano Bill Ackman cumpre um ritual todas as terças-feiras. Ali ele discute com a equipe de seu fundo, o Pershing Square Capital Management, o destino dos 10 bilhões de dólares que administram.

No dia 20 de março, porém, ele abriu uma exceção. Trocou o encontro por uma viagem a Miami. O destino era o número 5505 da Blue Lagoon Drive, sede do Burger King, segunda maior rede de hambúrguer do mundo.

Durante 4 horas, percorreu o escritório, encontrou diretores e até deparou com a extravagante mascote da rede, o boneco de um rei com 2 metros de altura, paramentado com uma coroa dourada e um manto vermelho, ao lado da recepção. A visita selou um negócio anunciado duas semanas mais tarde — a compra de 29% da empresa por 1,4 bilhão de dólares.

O acordo prevê a volta do Burger King à bolsa até o início de julho, com um valor de mercado que pode chegar a 6 bilhões de dólares — mais do que o dobro do registrado em setembro de 2010, quando o fundo 3G Capital, dos empresários brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira, comprou 100% das ações e fechou o capital da companhia.

Para os sócios brasileiros, o desfecho foi bem lucrativo — graças a uma manobra financeira realizada quando compraram o Burger King. Naquele momento, em vez de arcar com os 4 bilhões de dólares acertados para a aquisição, eles pagaram apenas 1,2 bilhão do próprio bolso — o restante foi captado com bancos e convertido em dívida da companhia.

Assim, com a venda da parcela minoritária, eles recuperaram com folga o investimento realizado para levar a totalidade das ações e, de quebra, mantiveram o controle, com 71% de participação. Em outras palavras, a operação quadruplicou o valor inicialmente aplicado pelo fundo.

É um retorno e tanto para uma reestruturação que dura pouco mais de um ano e meio. Nesse período, o Burger King se tornou o mais novo laboratório do estilo de fazer negócios dos sócios, conhecidos pela obsessiva disciplina financeira. Embora a empresa ainda não tenha voltado a crescer, os resultados aparecem na última linha do balanço.

Em 2011, o Burger King lucrou 110 milhões de dólares, 80% mais em relação ao ano anterior. No primeiro trimestre deste ano, a rede teve lucro líquido de 25 milhões de dólares — e reverteu o prejuízo de 5,9 milhões de dólares registrado no mesmo período do ano passado. “O potencial de valorização ainda é enorme”, disse Ackman a EXAME.

O Burger King representa hoje o maior investimento internacional de Lemann, Telles e Sicupira depois da AB InBev, a maior cervejaria do mundo, com vendas de 39 bilhões de dólares em 2011. Trata-se também do passo mais ousado do até pouco tempo desconhecido fundo 3G Capital, a mais nova máquina de aquisições do trio. (Vale lembrar que a cervejaria não faz parte dos investimentos do 3G, e sim dos três separadamente.)

Sua origem está no fundo Synergy, criado em Nova York por Paulo Alberto Lemann, primogênito de Jorge Paulo, em 1997. Durante sete anos, o Synergy apenas comprava cotas em outros fundos. Em 2004, Alexandre Behring, antigo sócio dos empresários no fundo de private equity GP Investimentos, sugeriu transformá-lo numa base para arrematar participações em companhias americanas.

Em sintonia com a ambição internacional dos empresários, o projeto foi aceito. À frente do 3G, Behring logo procurou reproduzir em escala global o que fazia até então no GP — ganhar dinheiro ao revitalizar empresas fragilizadas pela má gestão . Em 2010, a oportunidade de comprar o Burger King, com presença em 80 países e rentabilidade em baixa, pareceu um prato cheio.

Até agora reclusos, os brasileiros do 3G não concederam entrevista sobre a reestruturação. Para reconstruir os bastidores, EXAME ouviu dezenas de executivos — muitos sob a condição de não aparecer na reportagem.

A tarefa de reverter os resultados do Burger King coube ao carioca Bernardo Hees. Aos 42 anos, ele já realizou algo semelhante ao lado de Behring na operadora logística ALL — um dos melhores investimentos do GP. Behring presidiu a ALL de 1997 a 2004, quando a rentabilidade cresceu 50% ao ano.

Nos seis anos seguintes, ele passou a presidente do conselho e Hees o sucedeu na presidência executiva. Nesse período, o valor das ações da ALL na Bovespa cresceu seis vezes. Em julho de 2010, a dupla iniciou uma nova fase, quando Behring convidou Hees para se tornar sócio do 3G Capital, com sede em Nova York (hoje Hees é membro do conselho da ALL).

Três meses depois de ter se mudado com a mulher e o filho de 1 ano para Nova York, Hees teve de fazer as malas de novo. Dessa vez, foi para Miami — onde fica a sede do Burger King. Ele assumiu a presidência da empresa. Seu uniforme corporativo dali para a frente passou a ser jeans e camisa bordada com o logotipo da rede — hábito que trouxe dos tempos da ALL.

Da ferrovia para o hambúrguer

Trocar ferrovia por hambúrguer está longe de ser algo tão trivial quanto mudar de camisa. Em vez de satisfazer um punhado de clientes corporativos dispostos a fechar contratos de longo prazo, Hees agora tem de seduzir milhões de consumidores volúveis. No lugar de uma operação regional, ele administra uma complexa operação global.

Uma de suas primeiras medidas à frente do Burger King foi justamente aproximar os dois mundos — e levou um grupo de executivos da sede, em Miami, para o escritório da ALL, em Curitiba. O objetivo era mostrar como funciona na prática um jeito de trabalhar que se tornaria familiar para eles dali para a frente — o minucioso acompanhamento dos resultados.

“Muitos estranharam”, diz um alto executivo da rede. “Mas a atitude fez com que todos levassem a mudança mais a sério.” Outro comportamento de Hees causou estranheza — em visitas semanais a restaurantes da rede, passou a dedicar alguns minutos para fritar hambúrguer. E incentivou outros executivos, tradicionalmente encastelados na sede, a fazer o mesmo.Se a chegada de forasteiros não criou empatia imediata, tampouco representou um choque. No Burger King, a inconstância faz parte da rotina. O 3G é o sétimo dono da companhia fundada em 1953 — numa média de mais de um controlador por década. Nos principais concorrentes, o negócio sempre esteve fortemente ligado a um empreendedor.

É impossível dissociar o McDonald’s de seu fundador, Ray Kroc. Até hoje o logotipo da rede Wendy’s, fundada pelo americano Dave Thomas em 1969, mostra a imagem de sua filha Melinda. Aos 50 anos, a menininha que virou mascote aparece até na atual campanha de TV da rede nos Estados Unidos.

No Burger King, a cara do dono sempre foi uma imagem difusa. Criada há quase 60 anos por dois empreendedores da Flórida, sob o nome de Insta Burger King, a rede mudou de mãos no ano seguinte. Os novos donos eliminaram o “Insta” e iniciaram a expansão nacional — mas revenderam a rede oito anos depois.

Antecessor do 3G, o grupo de fundos TPG, Goldman Sachs Capital e Bain Capital também permaneceu apenas oito anos no controle. Na frenética sucessão, cada novo dono chegava com uma nova fórmula de sucesso.

Além de demonstrações quase alegóricas do estilo mão na massa, como fritar hambúrguer, os brasileiros logo mostraram a que vieram. Menos de um mês após a aquisição, as divisórias das salas dos diretores no 8o andar do prédio foram derrubadas. Restou apenas uma, usada como sala de reunião.

No caso dos diretores, os brasileiros do 3G foram implacáveis. Todos foram demitidos. O novo time passou a ocupar um único espaço, com um janelão voltado para a pista de pouso e decolagem do aeroporto internacional de Miami.

Em três meses, os demitidos somavam mais de 400 executivos na sede — a maior parte deles da área de tecnologia. Hoje, quatro dos oito andares do prédio estão completamente vazios.

As paredes do escritório foram tomadas por painéis eletrônicos com resultados colhidos diariamente. À vista de todos, mostram se os indicadores vão bem ou mal. Adesivos coloridos com as novas palavras de ordem — “meritocracia” e “eficiência” — tornaram-se onipresentes nos elevadores e corredores da empresa.

Ao aplicar o método do “orçamento base zero”, que compara gastos entre áreas da empresa para descobrir distorções e desperdícios, o Burger King cortou mais de 100 milhões de dólares em 2011. Em fevereiro, numa reunião com 600 executivos realizada em Miami, Hees anunciou uma etapa importante da nova fase.

Pela primeira vez a partir deste ano, cada um dos 800 principais executivos da rede no mundo passou a ter metas individuais. (Até o ano passado, apenas os 200 principais executivos recebiam metas próprias.)

No evento, Alexandre Behring, presidente do conselho do Burger King, chamou ao palco os 12 executivos com os melhores resultados — num sinal de aprovação explícita a que os executivos não estavam acostumados.

No quesito remuneração, os brasileiros iniciaram a distribuição de bônus equivalentes a até 150% do salário anual. Além disso, executivos passaram também a ter direito a pacotes de ações que chegam a 4 milhões de dólares, resgatáveis em cinco anos.

Pacotes recheados ajudaram a atrair profissionais para acelerar as mudanças. Os primeiros a integrar o time foram o americano Daniel Schwartz, vice-presidente financeiro, e Heitor Gonçalves, vice-presidente de informação e performance. Schwartz, com 31 anos, fez carreira no 3G, onde ingressou como analista em 2005.

Gonçalves, ex-executivo da Ambev em São Paulo e da AB InBev na Bélgica, passou a ser responsável por implantar a cultura de eficiência na companhia. A contratação mais recente foi a da paulista Flavia Faugeres, em agosto de 2011.

Ex-executiva de marketing da Ambev em São Paulo, ela prestou consultoria para o Burger King por quase um ano antes de ser contratada como vice-presidente de marketing global da empresa. Após o convite, fechou sua consultoria, a True Brands, em São Paulo, e partiu para Miami com o sócio Alexandre Macedo, atualmente vice-presidente de marketing da rede nos Estados Unidos.

Em abril, os dois coordenaram o lançamento de uma campanha na TV estrelada por celebridades como o jogador de futebol David Beckham e a atriz Salma Hayek. Com um investimento estimado em 30 milhões de dólares, a campanha anuncia o novo cardápio com opções mais saudáveis, como refrescos de frutas e saladas, como alternativa aos sanduíches supercalóricos.

Em outros países, também começou a fazer barulho. No Brasil, iniciou uma ampla campanha contratando o lutador de UFC Anderson Silva como garoto-propaganda em 2011. A tradicional mascote, um rei barbudo e desajeitado, foi deixada de lado.

A intenção é ampliar a base de consumidores da marca, até há pouco voltada demais para jovens do sexo masculino — perfil tremendamente afetado pela crise econômica dos últimos anos. É um caminho já percorrido com sucesso por seus concorrentes. Apoiado nessa estratégia, o líder McDonald’s sustentou um crescimento médio de 10% nas vendas nos últimos três anos.

A Wendy’s realizou uma transição parecida no ano passado e conseguiu superar as vendas do Burger King nos Estados Unidos pela primeira vez na história — com uma diferença de 5%. (Fora dos Estados Unidos, o Burger King tem uma presença 15 vezes maior em número de lojas em relação à Wendy’s.)

“O Burger King chega por último e terá de investir muito para mudar sua imagem”, diz Mark Kalinowski, analista da corretora Janney Capital Markets.

Game changer

Após a fase de corte de custos, o Burger King entra agora numa etapa para privilegiar o crescimento. Batizado de Game Changer (numa tradução livre, “a virada”), o plano inclui a remodelagem das lojas. O objetivo é tirar a impressão de lanchonete barata. Em vez de azulejos, as paredes começam a ser revestidas com tijolo aparente — vermelho e preto passam a ser as cores predominantes. Hoje, 10% delas já têm a cara nova. Em três anos, 40% delas terão.

Para transformar os franqueados em aliados neste momento, Hees contratou Steve Wiborg, ex-diretor do franqueado Heartland, como presidente do Burger King para os Estados Unidos. “Agora conseguimos dialogar e vemos respostas concretas para melhorar o negócio”, diz Tony Versaci, presidente da associação de franqueados do Burger King nos Estados Unidos.

Uma das reivindicações dos franqueados era justamente a renovação do cardápio. Hees decidiu também se livrar de franqueados problemáticos. A saída foi comprar lojas de parceiros menos eficientes e repassá-las aos melhores. Em maio, entregou 278 lojas para seu maior franqueado, o grupo Carrols, em troca de uma participação na companhia.

A empresa resultante tem cerca de 500 lojas espalhadas pelo país. (Sem alarde, Hees se tornou o maior acionista individual.) Logo depois, o Burger King vendeu 96 lojas para o franqueado Magic Burgers, com sede no Texas. “Com o novo cardápio, as vendas aumentaram 14%”, diz o mexicano Guillermo Perales, dono da Magic Burgers. Ele se comprometeu a reformar 100 lojas até 2015, a um custo médio de 250 000 dólares cada uma.

Para garantir que os prazos sejam cumpridos, a equipe de campo do Burger King passará a fazer visitas mais frequentes aos restaurantes. Se antes a equipe passava uma vez por semestre nas lojas, a ideia é que exista uma ronda mensal. Em julho de 2011, a empresa dobrou o time para 200 pessoas espalhadas pelo país.

Na transição, a equipe toda foi demitida para depois ser recontratada. “Fui demitido por um telefonema e minha única opção era ser recontratado no dia seguinte pela metade do salário”, diz um ex-funcionário. Por outro lado, a parcela variável da remuneração terá um peso maior, de acordo com os resultados.

Além de arrumar a matriz americana, a rede busca crescer rapidamente nos outros 79 países em que opera. Uma das saídas é multiplicar acordos com investidores locais, como fez no mercado brasileiro. Em junho de 2011, o fundo de investimento Vinci Partners, do financista Gilberto Sayão, tornou-se controlador da operação brasileira para abrir 700 lojas até 2016.

O Burger King abriu sua primeira lanchonete brasileira em 2004 e ainda soma apenas 134 lojas no país — menos de um quinto do total do McDonald’s. Em junho, um negócio semelhante foi fechado na China e na Rússia. Segundo uma apresentação feita pelo investidor Bill Ackman, a meta do Burger King é ampliar a rede para 17.000 lojas no mundo até 2016, num crescimento de 40% em relação à base atual. Já é possível ver progresso, ainda que tímido.

No primeiro trimestre, o faturamento do Burger King cresceu 3,2%, para 570 milhões de dólares. Seu maior concorrente, porém, tem números muito mais impressionantes: o McDonald’s faturou globalmente 6,5 bilhões de dólares no primeiro trimestre, 7% mais que no mesmo período do ano anterior.

Às vésperas de retornar à bolsa, a empresa terá de mostrar um ritmo mais vigoroso. A princípio a ideia era fazer a oferta inicial de ações só no primeiro trimestre de 2013. A antecipação é um efeito colateral do processo de venda da participação minoritária em abril.

No acordo fechado com Ackman, o Burger King se fundirá com a Justice Holdings, empresa com capital aberto na bolsa de Londres, criada em 2011 com o objetivo de angariar fundos para comprar participações em outras companhias.

A seguir, a empresa resultante passará a negociar ações na bolsa de Nova York. (Até o fechamento desta edição, não havia uma data definida para a abertura de capital.) O processo é menos burocrático e mais barato do que um IPO convencional — dispensa inclusive a contratação de bancos.

A recepção do mercado, contudo, dificilmente será calorosa. “Wall Street tem más recordações do Burger King”, diz RJ Hottovy, analista da corretora MorningStar. Na última incursão na bolsa, entre 2006 e 2010, a companhia chegou a perder um terço de seu valor, logo antes da aquisição pelo 3G.

A aprovação de Ackman, porém, conhecido como um investidor cético, pode ajudar a transmitir confiança. Numa apresentação para investidores, ele afirmou que as ações podem triplicar até 2016. “Conheço Alex (Behring) há dez anos”, disse Ackman a EXAME.

“Concordamos sobre o que deve ser feito.” Ackman não costuma ser um investidor cordato. Insatisfeito com a varejista J.C.Penney, por exemplo, forçou a troca do presidente anterior pelo atual, Ron Johnson, ex-vice-presidente de varejo da Apple, em 2011.

O resultado do Burger King deverá definir as credenciais do 3G para investimentos futuros. Em abril, a corretora americana Sanford Bernstein afirmou que o fundo estava por trás da proposta de 10 bilhões de dólares (retirada dias depois) da Coty para a compra da combalida Avon.

É um sinal de que o poder de fogo do 3G — até pouco tempo atrás praticamente desconhecido — começa a ser notado. À frente do Burger King, os sócios só terão de mostrar por quais razões a sigla vai entrar para a história.