Redes brasileiras querem ser Zara

Veículo: Estado de São Paulo
Seção: Economia
Página: B11

O fundador da Zara, o espanhol Amancio Ortega, apareceu na lista dos bilionários da revista Forbes neste ano entre os dez mais ricos do mundo pela primeira vez com uma fortuna de US$ 24 bilhões. Ortega transformou-se num ícone do varejo de moda ao encurtar radicalmente o processo entre criação e distribuição, injetando produtos novos nas lojas em tempo recorde. Seu modelo de operação, conhecido como fast fashion, começa a ser adotado por grandes redes como Hering, Renner, Riachuelo e Arezzo. Em tese, essa rapidez faz os consumidores voltarem às lojas para conferir as novidades, os estoques caírem e o nível de promoções diminuir. O que as brasileiras vêem na fórmula espanhola é uma maneira de lidar com três fatores inevitáveis nesse tipo de varejo: as margens apertadas, o ritmo fugaz da moda e a concorrência chinesa. No Brasil, as importações oficiais de têxteis chinesas alcançaram US$ 607,6 milhões em 2006 - 69% mais que no ano anterior, que já havia registrado recorde. "Grande parte dessas importações não consegue concorrer com a agilidade e a sintonia com a moda que o fast fashion permite", escreveu o diretor de relações com investidor da Hering, Fábio Hering, no último balanço da companhia. O conceito é parte do plano estratégico da Hering para os próximos cinco anos. A ponta mais visível da mudança começou no ano passado, com uma troca mais rápida de coleções. Em vez de três, foram seis coleções. "Quando a loja renova vitrine mais vezes, atrai mais clientes e dá a impressão de ser mais antenada, com mais valor agregado", explica o presidente da consultoria Bain & Company, Stefano Bridelli. "Essa é a moda do momento." A Hering já credita à introdução do conceito fast fashion uma parte da melhora dos resultados em 2006 da sua marca, que cresceu 9,4%, número considerado acima da média para o ramo de confecção. A adoção do conceito não é simples. O modelo exige, além de fornecedores ágeis, uma retaguarda tecnológica poderosa, capaz de registrar quase em tempo real o que vende e o que não vende. Antes disso, é fundamental uma equipe de criação atenta às tendências da moda. A Zara tem uma equipe de criação de 200 pessoas. Entre eles, estão "olheiros" que rodam o mundo vendo vitrines e assistindo aos desfiles de moda. A Arezzo, que desde o ano passado iniciou um processo para encurtar para 20 dias o processo entre a criação e chegada dos sapatos às lojas, assina um serviço online de transmissão de desfiles de moda, que atualiza também fotos de vitrines famosas mundo afora. "As pessoas não vão consumir se não forem constantemente provocadas", diz um dos sócios da Arezzo, Anderson Birman. Segundo ele, a Arezzo coloca nas lojas cinco novos modelos, em média, todos os dias. "No último inverno, a taxa residual de estoque foi de 1% nas nossas lojas próprias", comemora. A Renner faz minicoleções desde 2002. No ano passado, depois de investir no seu sistema tecnológico, a companhia contratou a consultoria Bain & Company para aperfeiçoar o fluxo de informações nas 61 lojas da rede, um trabalho que envolve tecnologia, logística e gestão de compras. "Quando você captura informações mais rápido, você toma decisões no começo do ciclo e reduz o nível de erro no final da temporada", diz o gerente-geral de compras da Renner, Haroldo Rodrigues. Hering tem planos de vender parte do capital A rotatividade maior de coleções nas lojas é apenas uma face das mudanças que a Hering pretende promover até 2012. Fontes próximas à companhia dizem que agora, com o caixa mais saudável graças ao alongamento do prazo da sua dívida, ela se prepara para seguir um destes dois caminhos: fazer um novo lançamento de ações na Bovespa - a empresa tem capital aberto, mas suas ações são pouco negociadas na bolsa - ou vender uma participação para um fundo de private equity. Com essa estratégia, a Hering quer financiar seu projeto de expansão, que começa a tomar corpo neste ano. Além da introdução do conceito fast fashion, a companhia estabeleceu outras cinco diretrizes que nortearão seus negócios daqui para frente. Segundo o diretor de Relações com o Investidor, Fábio Hering, que detalhou o plano no último balanço, a companhia vai acelerar a abertura de lojas próprias, aumentar a distribuição em lojas multimarcas, levar seus produtos a cidades menores, continuar reduzindo o endividamento e dar mais ênfase ao cartão Hering. Segundo fontes próximas à companhia, a Hering quer se aproximar mais da classe C sem abandonar as coleções mais sintonizadas com as tendências da moda. "Com o formato Hering Store, eles deixaram impressão de vender um produto caro", diz a fonte. "Ela vai ficar mais parecida com Renner e C&A em termos de público. O mix de produtos é que será diferente." O desejo de democratizar a marca fica evidente na tentativa de chegar a centros menores. Segundo o balanço, essa é uma forma de "atingir uma maior gama de classes sociais". Atualmente, 90% das 190 lojas da rede estão em shopping centers. Para vender para esse público, a Hering precisará também corrigir uma de suas grandes deficiências. Ao contrário das outras redes, a companhia aproveita mal seu cartão. Ela não tem o interesse de criar um banco, como fez a C&A, mas sabe que há espaço para oferecer mais crédito para a compra de roupas.